Lorsque la planification détaillée et les options sont négligées à l'avant d'un mégaprojet complexe, quelqu'un paiera pour cela à l'arrière-plan.
Sans une approche systématique basée sur des processus, les projets qui avancent trop rapidement ou avec trop peu de définition dans un environnement très complexe et chargé de variables entraîneront des coûts et des retards imprévus ou des délais manqués.
Bien que l'on ait pointé du doigt des exemples de mégaprojets avec des défis de coût et de calendrier tels que Medupi et le pipeline multi-produits, ce n'est pas un phénomène nouveau ou uniquement sud-africain. Au niveau international, de nombreux projets phares tels que Concorde, le tunnel sous la Manche, la navette spatiale, l'A380 et le B747-8 ont connu de multiples défis, dont certains ont finalement conduit à l'échec du projet.
Notamment, tous les mégaprojets ne sont pas complexes. Aujourd'hui, tout projet de plus de 1 milliard de rands est classé comme un mégaprojet, mais cela ne signifie pas nécessairement qu'il est très complexe. Plus le projet est simple, meilleure est l'ingénierie et plus il existe de références ou de projets évolutifs, plus il est facile de mesurer le temps et les coûts impliqués.
Outre le coût, d'autres facteurs à prendre en compte pour déterminer la complexité d'un projet comprennent la durée (généralement supérieure à trois ans), le caractère unique (projets uniques caractérisés par des processus, des systèmes et des défis techniques très complexes), importance, dates d'achèvement critiques, contraintes de financement, coordination de plusieurs entrepreneurs, agents de conception et parties prenantes avec des programmes concurrents et phases de projet qui se chevauchent ou dépendent.
En raison de la complexité des mégaprojets, la portée peut changer et change avec le temps. Ces projets sont également sujets à des informations erronées sur les coûts, les avantages et les risques au cours de l'élaboration du projet et de la prise de décision, y compris dans l'analyse de rentabilisation. Ces facteurs conduisent souvent à des dépassements de coûts et à des déficits de bénéfices pendant la mise en œuvre.
C'est pourquoi une planification intensive doit faire partie d'une étude de préfaisabilité intégrée avant le projet. Par la suite, les processus appropriés de gestion des programmes et des projets doivent être appliqués, le tout dans le cadre de systèmes de gestion intégrés efficaces.
Une recherche empirique menée par l'Institut australien des chefs de projet sur une multitude de grands projets dans le monde a identifié plusieurs pratiques critiques qui font que les mégaprojets réussissent ou échouent:
- Définition d'objectifs commerciaux clairs et bien articulés pour l'équipe
- S'assurer que toutes les fonctions clés du propriétaire sont impliquées dans le développement
- Avoir une stabilité dans la direction du projet
- Avoir une intégration complète de toutes les équipes
- Assurer la définition complète du travail (chargement frontal) avant la sanction
Le chargement frontal semble être le meilleur indicateur de la façon dont les projets aboutiront en termes de coût, de calendrier et de fonctionnalité. Si cette étape n'est pas effectuée correctement, les projets sont configurés pour l'échec depuis le début plutôt que pendant l'exécution.
L'un des points de défaillance les plus importants est le «besoin de vitesse», qui se traduit par des projets en avance sur le développement des données de base, l'alignement des parties prenantes, les exigences en matière de permis, le développement du chargement frontal - et peut-être l'analyse de rentabilité elle-même.
Compte tenu de l'intérêt actuel pour le développement potentiel d'une industrie de l'énergie nucléaire en Afrique du Sud, des informations pourraient être tirées d'une étude récente de la Royal Academy of Engineering, qui a identifié les facteurs de succès et les leçons tirées d'un certain nombre de développements majeurs de projets nucléaires à travers le globe. Ceux-ci peuvent être appliqués aux mégaprojets en général et certaines des considérations clés incluent:
- Compréhension qu'il n'est pas possible de produire une conception entièrement développée et entièrement sous licence avant la construction pour la première du genre dans aucun pays
- Il est essentiel d'établir un programme et un processus approuvés par l'organisme de réglementation pour la résolution des problèmes de licence tout au long du programme de construction et que ces problèmes soient résolus avant qu'ils n'abordent le chemin critique du programme de construction.
- Les modalités de gestion de projet doivent refléter la répartition des risques entre le client et les constructeurs
- Les processus de chargement frontal prennent beaucoup de temps, mais la maturité de la conception qui en résulte, la qualité de la documentation relative à la sécurité et le chiffrage et la planification détaillés sont utiles pour permettre au programme suivant d'être respecté
- Les modèles informatiques 3D «walk through» produits au début du processus de conception et de planification de la construction peuvent être un outil précieux pour la conception, la planification, l'opérabilité et la validation de la sécurité et pour expliquer le projet à tous les niveaux dans les organisations
- La construction modulaire peut réduire les temps de construction et améliorer la qualité
- Le client, l'entrepreneur principal et les principaux sous-traitants doivent développer des objectifs communs et travailler en collaboration
- Le Licencié est responsable de la sécurité de son usine dès sa mise en service et doit donc avoir une maîtrise globale forte du projet
Dans le contexte sud-africain, rien de ce qui précède ne devrait être une étape décisive, mais ils nécessitent une planification structurée, la mise en place de cadres de programme clairs et de chevilles clés dans le terrain le plus tôt possible.
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